2019-01-31 00:00:00 来源： 点击：2604 喜欢：0
很多人都喜欢参加射箭运动，在某种程度上，基金募资其实可以类比成射箭运动：如果说公司战略是目标靶盘，募资计划是定位导航或瞄准器，那么执行募资活动就是射向目标的那只弓箭。三要素缺一不可、相辅相成，才能真正做到有的放矢和弹无虚发。
今天，我们就一起探讨下在执行基金募集活动过程中需要注意的几个实务性问题。
择时与借势
过去的一年，是大家公认的募资寒冬，但在此之前我国私募股权募资参与者也经历过钱淹脚目的黄金时代。那么，有哪些因素在影响着总体私募股权资金市场的潮起潮落和具体基金募集的成败呢？
这其实是一个非常务实的问题，对这个问题的思考和洞察可以为GP和LP带来重要的竞争优势。经济学教材告诉我们，影响私募股权资金市场的这些因素可以分为供应和需求两个方面。在给定的外部条件（如宏观经济增速、总体估值水平、及监管政策（如创投税收优惠）等等）下，私募股权市场资金供应情况应由LP（包括机构和个人）的数量乘以平均每个LP拥有的可投资金额决定，其需求则由需要融资的各类企业数量乘以平均融资需求量决定。
上面之所以提到“给定的外部条件“，是因为PE/VC市场的资金供应和需求，都可以大大地被诸如货币供应量和无风险利率水平、股票市场和IPO活跃程度等外部因素压缩或者放大。
经典经济学里面供求关系模型是建立在“理性经济人（Rational Economic Men)”假设的基础上的，这种理论认为“理性经济人”都具有无差别的资讯和信息处理能力，厌恶风险，追求效用最大化。但是，行为金融学的研究也表明，现实中有血有肉的市场参与者不可能是“经济理性人”，现实的人往往表现出” 有限理性（Bounded Rationality）“的特点，存在各种认知局限和情绪偏差（如追随别人行为的“羊群效应（Herd Effect）”等），这些行为、情绪会导致私募股权资金市场非理性波动。
因此，在执行募资活动时，宏观上要择时，微观上要借势。所谓择时，是选择最有利的时机开始执行募资活动，譬如，对于初试啼声的新基金（First-time Funds），显然应该尽可能选择在PE资金供大于求以及市场情绪面高涨的时点，设立基金并募集资金。所谓借势，是指将本基金的具体募资策略与市场重要力量（包括主导性的市场情绪）结合起来，譬如聚焦在科技领域投资的GP近期在执行募资活动时，就可以认真思考如何有效地与我国正在设立的科创板市场关联起来。
是否聘请理外部机构？
在美国这样成熟的市场，PE/VC基金已经有70-80年的发展历史，其生态环境相当完善，许多不同环节的参与者都能在募资链条中找到自己的定位，并发挥出自己的价值。中国大陆私募股权基金市场迄今的发展历史虽然不过30年左右的时间，但受益于中国经济高速增长的奇迹，在过去几十年突飞猛进地发展，从数量和质量上都在不断缩小与美国市场的差距。
像美国市场一样，中国的PE/VC生态系统里也出现了许多专业服务机构。这包括主要帮助LP机构们做资产配置的投资顾问（Investment Adviser），帮助GP募集资金的承销代理（Placement Agent），以及主要研究、分析各GP的投资绩效以帮助LP做出正确的投资选择的咨询顾问（Consultants）等等。其他律所、审计师、财务顾问、资产评估机构等等专业服务机构更是比比皆是。
在募资过程中是否聘请各类外部机构，取决于融资方的性质和自身资源禀赋情况。在美国市场上，2000年代之前大部分一线GP都没有聘请外部承销代理执行募资活动的传统，但随着业务的不断发展，叠加基金管控等方面的考虑，一线GP们通常倾向于一个更分散化和国际化的LP组合（如黑石第一只基金里就由来自日本财团和英国保险公司的资金），而承销代理在这方面具有很大的优势，因此，不少一线GP也开始将部分乃至全部的基金募集工作外包给承销代理了。新基金（First-time Fund）由于在品牌知名度、历史业绩等方面不具优势，其基金的募集存在非常大的挑战和困难，因此，相对而言，新基金聘请承销代理来执行基金募集活动是更普遍的事情。中国市场也出现了这个趋势，当然，目前中国市场上大多数承销代理还是面向高净值个人的（如三方财富管理公司），帮助GP面向机构LP募资的专业承销代理还很少，也许未来市场在这方面会发生较大的变化。
拓展LP资源库并挖掘价值
笔者在《基金募资，计划如何做？》一文中，提出应按战略匹配度将潜在LP分为A、B、C等不同的类型，并对LP进行分类管理，对优先级最高、战略匹配度最大的LP机构，募资团队应该投入更多的资源和时间来开发和维护。进入执行阶段后，募资团队需要根据之前制订的计划，接触和约见尽可能多的LP机构。
一般而言，循序渐进地披露信息比初次沟通时就不问青红皂白宣灌的方式更加有效。也就是说，在最初接触时，可口头简单介绍本公司正在募集的基金的概况，并在确认对方的兴趣后向对方发出一个投资概要（Teaser），之后再进一步电话或面谈跟进，并进一步把基金募集说明书发给对方，供对方详细研究。
与LP交流的频率也是一个需要重视的问题，对于A类LP机构，一个季度一次的接触频率显然是远远不够的，但每天没话找话式的嘘寒问暖对LP们也是一种干扰。一般来说，在LP有具体疑问时，募资团队必须快速反馈；即使在LP没有反馈的情况下，募资团队也应当以适当的节奏（譬如每隔一两周一次的频率）与LP们进行沟通，建立互信和良好的关系，并以适当的方式约潜在LP们进行面对面的深度交流。
如前所述，新基金在募资过程中可能遇到巨大的挑战（即使在美国这样的市场，新基金花两年以上的时间才募集完毕的案例也屡见不鲜），因此，新基金划分和选择潜在LP的标准与老基金（Established Funds）不一样。为了克服新基金特有的困难，新基金可以思考是否采用一些特定的募资策略：例如，选择不特别看重历史财务回报数据的LP（譬如政府引导基金，或者痴迷于在某些冷僻行业进行战略投资的LP）；又如，可以探索与某些大型投资机构以双GP模式进行合作；再如，还可以考虑给基石LP投资机构某些特殊待遇（如分配超额收益，咨询委员会甚至投决会的席位等等，当然，这些条款可能对未来的基金运营和收益分配产生很大影响，GP在承诺之前必须通盘考虑、长远谋划和认真权衡）等等。
基金路演的执行环节注意事项
如果你收到了一个潜在LP邀请你去做基金路演的通知，那么恭喜你，显然你在此之前做的大量工作已经获得了潜在LP的正面肯定。虽然基金路演不是决定募资成功的唯一因素，但其在整个募资过程中的重要性怎么强调也不为过，所以精心准备路演很有必要。然而，现实中募资团队在准备不充分的情况下就仓促上阵最后无功而返的案例层出不穷，这是相当可惜的。俗话说“没有买卖就没有伤害 “，与其在准备不足的情况下赶鸭子上架，其实还不如最初就放弃这种路演机会。
路演PPT在制订计划阶段就已经准备好了，路演时直接就可以使用了；那么在执行基金路演活动时，还有哪些细节要注意呢？
首先，路演团队必须充分了解自己的观众。在这个阶段，GP对该LP机构本身应该已经相当熟悉了，但对方哪些高管会参加路演会议？谁是其中最重要的决策者？听众席上有哪些人对投资决策有何种影响作用？他们之前对本基金和路演团队表达了什么观点？他们习惯什么样的演示方式？等等……对这些信息，募资工作小组在路演之前需要尽可能全面地收集、了解清楚。有一点要时刻记住：基金募资路演上贩卖的不仅仅是一份金融合约，更是GP的公司战略和愿景，是GP和LP双方的互信，因此，这些信息对LP选择GP和GP逆向选择LP都具有很大的参考价值。
其次，要协调和确定本公司出席路演会议的人员。通常，IR（或融资部）负责人显然是路演会议核心出席人员，除此之外，这个基金的负责合伙人肯定要出席，核心的专业投资团队成员也应当出席， 甚至风控、法务和合规人员也可视情况需要酌情出席。
募资工作小组对一些容易被忽略的后勤细节也必须给予高度重视。譬如，路演时间最好选择早上9：30-11：30之间的时间段（当然，如果你不介意当你在讲台上滔滔不绝口若悬河开讲时，对方主要决策者却在听众席上呼呼大睡的话，你完全可以把路演时间约在午后1：30之后酒足饭饱昏昏欲睡的时间段）；又如，路演之前最好还要去现场体验下，模拟排练演示场景，放一遍PPT文件，还应仔细检查一下PPT文档，确保字斟句酌，没有任何文字表达上的瑕疵。最后，路演会前一天晚上别酗酒，别喝咖啡，别熬通宵挑灯夜战地工作（路演超人可忽略此段）。
募资计划的监控与调整
在募资活动的执行环节，还需要思考、跟踪和检查包括但不限于以下这些细节性问题：
基金聚焦的行业和投资阶段以及本公司内部的情况是否发生了最新的重大变化？是否需要重新定义投向和投资阶段？市场对此基金的反应（可能差于或者好于预期）如何？是否需要缩小或者扩大基金募资规模？LP对此基金的兴趣与反应与制订计划时的假设和预期是否一样？LP的实际情况与公司数据库记录的信息是否一致？是否需要对LP重新分类并因此重新分配募资团队的时间和资源？
公司的PR宣传策略是否合适？合作渠道效果如何？预算是否需要调整？团队分工合作出现了哪些状况，如何规避和完善？
选择的LP和资金的性质是否与公司的战略定位相吻合？基金募集进度与计划对照有哪些不一致，原因在哪里，可以采取哪些缓释或增强措施？
笔者在《基金募资，计划如何做？》曾提到“一个好的募资计划，就像地图导航一样， 引导募资团队按图索骥、井然有序地开展..工作”。但市场是不断动态演变的，无论是公司战略还是募资计划，制订时与之后的市场情况可能会发生深刻变化， GP募资团队必须根据现实市场不断反馈来的最新变量，更新这个“地图导航”，监控、对照检查并（在适当情形下）调整募资计划。
尽调、谈判、签约与备案
如果某个潜在LP对基金管理人提出了尽职调查的要求，这显然意味着基金募资又大大往前迈进了一步。这时候，募资合伙人（或IR或融资总监）须出面接待，协调各相关部门的人员（包括管理层）予以配合和支持，并在签署相关保密协议之后提供各种关于公司、关于基金的业务、财务、法务文件材料（包括访谈等）。
在执行募资活动的过程中，募资团队需要与专业服务机构（如托管行、代销中介、律所等）以及众多LP（基石和非基石）密集的沟通和谈判，这是笔者在《基金募资，计划如何做？》一文中主张应由募资合伙人（或IR或融资总监）出面主导，组成由投资、法务、合规甚至基金管理部门的人员组成的、跨部门募资工作小组的原因。募资合伙人（或IR总监和融资总监）人员的工作绝不仅仅是陪各种“LP金主爸爸们”喝喝酒唱唱歌，出色的募资岗位人员都是通才型（Generalist）的，不仅具备各种硬技能（Hard Skills：如金融、估值、核心条款、财务、行业和标的公司、最新法律监管知识等等），更需要具备软技能(Soft Skills：如沟通能力、领导力、抗压力、谈判能力、耐心等等)。
谈判完成后，通常由GP和LP最高层面领导出席签约和庆祝仪式。但觥筹交错、额手相庆的热闹仪式结束后，融资合伙人（或IR总监和融资总监）应当清醒地认识到，这并非基金募资流程的结束，需要继续关注、管理后续的基金备案、投资和投后管理、甚至项目退出等事项的进展并以适当的方式就此与LP进行沟通，这既是维护LP关系工作的一部分，也是本轮融资工作的延伸，更是下一轮融资工作的重要保障。
结语
总之，基金募资是个专业性很强的工作。在基金募集三要素（亦即有正确的战略，详尽的计划，和专业的执行）方面都做得很好的GP，也许不能像神箭手那样百步穿杨、百发百中，但一定可以比其他GP更高效地完成本基金的募集工作。
